2020年面对突然熄火的终端零售，厂商发现再也不能像以往那样埋头招商、开店、开发新产品了。例如在遍地开花的直播营销带动下，厂商也纷纷主动（或者被动）参与进来。这是否反映了一些新的趋势？

1、为经销商赋能，将成为品牌厂商的关键能力之一

　　对许多厂商来说，招商、开发产品是企业的重中之重，招商之后的“养商”能力不足。许多厂商每年的新招的经销商存活率不到50%，于是年年招商、年年换商。这当中有经销商的盲目选择的原因，但同时也说明：企业在招商之后为经销商的“赋能”是严重不足的。何谓赋能？此次疫情当中有▲了鲜活的体现。在疫情发生之々后，一些厂商企业宣布为经销商承担1个月导购底薪（如喜临门、金牌橱柜、华生等），有的为经销商免除干线物流（顾家家居）等等，这是对经销商的直接支持。更明显的在于疫情以来的几个月内，厂商是否有发动各种资源、全力『帮助终端复苏的能力。例如，早期通过直播营销为经销商抢回部分订单，通过轻量级的营销小程序（如逛逛美家）帮助经销商进行快速社交营销和裂变，通过VR门店和在线设计为消费者提供更方便的选购和体验服务等等。对比之下，很多厂商这段时间以来要么无所作为，要么如无头苍蝇，不仅没有帮助经销商，反而产生了一些负面效果（如缺少系统规划的直播带货）。更长期的来看，企业还要承担起更多的领导者角色：包括对潜在市场的分析、挖掘，对新技术、新工具的研究利用，对创新零售模式的探索等。不久前，欧派集团发布的一则招聘启事也说明了这一点。被称为“第二发动机”的欧派集→团创新发展项目部，发布了多个岗位的招聘需求，这些岗位对于行业来说很多还是第一次出现，如：老客户模式研究主任、旧改模式研究室主任、线Ψ上引流研究室主任，以及新模式研究推广部经理等。这些岗位，说明欧派正在以总部之力探索各种新模式，从而为终端零售更好的指路、赋能。以上这些将让经销商越来越明白：选择厂商品牌时不仅要看产品、看出厂价格，更要看企业为经销商赋能的能力。对厂家来说，在2020年及之后的日子里，缺少和经销商有效的联动机制，无法为经销商提供系统、有力的支持，竞争力将大大降低。

2、与经销商的关系重构：未来需要事业∴合伙人

　　一定程度上，疫情在推动产品、服务和体验线上化的同时，也是对“去中间化”的一次极大加速——因为中间渠道多为实体形式（如门店、卖场等），厂商能否直接面向消费者变得至关重要。它让B2C模式的“B”从原先的☉经销商——也就是小b，逐渐转向了工厂总部，也就是大B。这种转变的影响将是十分深◆刻的。一方面，企业需要更加灵活的组织能力来应对C端消费者的诉求。另一方面，企业和原先※的直接客户——经销商的关系也会发生极大的变化。在家居业，这种变化同样不能避免。家居企业虽然无需也无法直接服务C端消费者，但总部正在构建越来越强大的系统能力，从信息卐化软件（各种系统平台的搭建），到市场的研究、策划、营销支持等等，帮助经销商获得更大的竞争力。如此一来，厂商总部与终端零售之间将不再是以往“天高皇帝远”的各自为政，而是越来越多的相互△渗透、融合。总部与经销商之间，可能会更多的表现为“总公司与分公司”之间的关系，以保证行动的一致性。此外在一些特殊的模式下，例如拎包入住企业（亚度家居）将零售职】能收归总部，经销商则是更加轻量化的“服务商”角色。总之，总部与经销商之间的关系将更趋向为“事业合伙人”的模式，双方在稳定的利益分配机制下为市场提供产品和服务。当然这是一种对未来主流趋势的猜【测和预想，也更加适用于规模企业，实√际情况会更加复杂，广大的市场空间让各种模式都会有存在的可能。